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Lancement de l’accélérateur dédié aux entreprises familiales de Bpifrance et du FBN

Bpifrance et le Family Business Network (FBN) viennent de lancer un accélérateur exclusivement dédié aux entreprises familiales. Une trentaine de ces entreprises bénéficieront d’un programme d’accompagnement individuel et collectif, visant notamment à assurer leur transmission. Une initiative présentée par Guillaume Mortelier, directeur exécutif en charge de l’accompagnement chez Bpifrance.

Présentez-nous cet accélérateur dédié aux entreprises familiales

Guillaume Mortelier : L’Accélérateur dédié aux entreprises familiales est le 50e programme d’accompagnement aux dirigeants lancé par Bpifrance. Construit en partenariat avec le réseau d’entreprises familiales FBN France, il est destiné aux PME et ETI familiales de plus de 49 salariés et réalisant un chiffre d’affaires compris entre 10 et 100 millions d’euros. Plus d’une trentaine d’entreprises familiales industrielles et de services, provenant de la France entière, ont intégré cette première promotion. Parmi elles, l’importateur Whiskies du Monde, ManBow, le commerçant de détail des marques de chaussures Manfield, Bowen et Fairmount, Pillaud Matériaux, mais aussi Ribé Group, le négociant en produits frais, le distillateur de cognac Boinaud, le groupe hôtelier Lormand, le fabricant de meubles stratifiés mélaminés Dujardin, ou encore Carly, le fabricant de composants de ligne pour circuits frigorifiques. Les entreprises sélectionnées vont bénéficier d’un accompagnement de 24 mois alliant conseil, formation et mise en relation, afin de renforcer leur croissance, pour un coût très inférieur à celui d’un MBA par exemple, Bpifrance prenant en charge une part significative des coûts du programme.

Concrètement, comment allez-vous accompagner ces entreprises ?

G. M. : Les entreprises familiales bénéficieront d’un programme d’accompagnement individuel et collectif, qui s’appuie sur un réseau de 250 experts constitué par Bpifrance. Celui-ci sera centré sur le recrutement de nouveaux talents (attractivité et fidélisation), le développement de l’entreprise (acquisition, internationalisation, innovation), ainsi que sur la transmission du savoir-faire aux nouvelles générations (adaptation de la gouvernance, ouverture du capital), ou encore la RSE. Dans le détail, chaque entreprise fera l’objet d’un accompagnement individuel. Un diagnostic complet et personnalisé sera établi par des experts, afin de déterminer les enjeux spécifiques de son environnement et ses principaux axes de développement. Parallèlement à cet accompagnement individuel, les dirigeants se verront proposer huit séminaires collectifs de deux jours, en partenariat avec l’EM Lyon Business School, sur des thématiques spécifiques liées aux enjeux des entreprises familiales. Les intervenants ne sont pas seulement des experts : de nombreux chefs d’entreprise sont désireux de partager leur histoire. Ce programme est donc l’occasion de mettre en relation les dirigeants de la promotion avec les partenaires et réseaux d’entrepreneurs de Bpifrance et du FBN France, afin de développer un solide réseau. Ces sessions de travail collectives sont aussi l’occasion pour les dirigeants ayant intégré la promotion de partager leurs enjeux, afin que chacun puisse s’enrichir de l’expérience d’autrui. La première session collective, qui s’est tenue en décembre dernier, portait sur la thématique des enjeux du leadership dans l’entreprise familiale. Le prochain séminaire aura lieu mi-mars.

Quelles sont les spécificités des entreprises familiales ?

G. M. : Les entreprises familiales ont des caractéristiques qui leurs sont propres. Si elles bénéficient d’une plus forte maturité en matière sociale et environnementale, leurs priorités s’étendent au-delà d’objectifs économiques à court ou moyen terme. Leurs dirigeants accordent plus d’importance à la valeur de leur entreprise à long terme et à sa pérennité, plutôt qu’au rendement financier court terme. Ces entreprises font face à de forts enjeux de gouvernance et de transmission car l’objectif est de perpétuer leur héritage et leur tradition. Elles portent, en effet, de vraies valeurs qu’il faut savoir préserver et faire fructifier au fil des générations, car l’entreprise est le patrimoine de la famille dont elle porte souvent le nom.

Soulignons, par ailleurs, que les enjeux de la transmission d’une entreprise familiale diffèrent selon les générations. Une fois le successeur trouvé, le dirigeant-fondateur doit, dans un premier temps, s’extirper progressivement de l’opérationnel, puis passer la main, c’est-à-dire commencer à faire le deuil du projet d’une vie. À partir de la deuxième génération -cela est encore plus vrai pour les suivantes-, la cohésion entre les actionnaires familiaux doit être assurée. D’ailleurs, le passage générationnel le plus critique est généralement celui de la troisième génération. L’absence de cohésion peut mettre en péril la stratégie de l’entreprise, en l’empêchant de conduire efficacement sa politique de développement et d’investissement. L’accompagnement, en amont, du chef d’entreprise est donc indispensable afin de définir les contours de la transmission. Cet accélérateur a pour objectif de concilier les intérêts du cercle familial et de les aider à construire une vision à long-terme pour l’entreprise.

Pourquoi les transmissions d’entreprises familiales sont-elles plus réussies chez nos voisins ?

G. M. : Les transmissions intergénérationnelles sont moins nombreuses en France, par rapport à l’Italie ou l’Allemagne. Le capitalisme familial est, en effet, très fortement ancré culturellement chez nos voisins. On pourrait parler de « structuration du capitalisme familial ». Ces pays possèdent une forme de culture de la passation générationnelle, de l’héritage, que nous avons moins dans l’Hexagone. Or, pour qu’une transmission familiale soit réussie, celle-ci doit être préparée sur du très long terme, au moins vingt ans à l’avance. Le dirigeant d’une entreprise familiale mettra environ dix ans pour quitter son rôle opérationnel et encore dix ans pour transmettre l’héritage familial à sa famille. Bien qu’elles ne soient pas assez anticipées en France -ce qui est souvent la cause de leur échec-, j’ai rencontré des passations réussies en un laps de temps plus court. J’ai le souvenir d’une transmission où un père a été capable de faire entrer ses filles dans la gouvernance de l’entreprise en cinq ans. Tous les six mois, il organisait des week-ends avec sa famille pour parler de la stratégie de l’entreprise et définissait les futurs rôles de chacun afin d’éviter les conflits entre les héritiers familiaux actifs, c’est-à-dire dans l’opérationnel- et les actionnaires « dormants ». Si disposer d’un plan succession solide est l’une des clés, il est tout aussi crucial d’impliquer la génération suivante dans l’entreprise. Cela peut se faire en inculquant aux jeunes membres de la famille la vision et les valeurs de l’entreprise, ainsi qu’en leur donnant des responsabilités. Je profiterai de cet exemple pour souligner une augmentation significative des transmissions de pères en filles. Cette féminisation est une véritable évolution qui enrichit la culture des entreprises familiales. Par ailleurs, ces transmissions sont une réussite en Italie et en Allemagne, car leurs législations les conduisent probablement à davantage recourir à la transmission familiale. En Allemagne par exemple, les entreprises familiales peuvent être transmises avec des droits proches de zéro. En France, le pacte Dutreil a permis de favoriser la transmission, en réduisant l’assiette des droits de mutation à hauteur de 75 % sans limitation de montant, moyennant la prise d’engagements de conservation des titres pendant six ans. Il a été consolidé et amélioré dans le cadre de la loi du 22 mai 2019 n° 2019-486, dite « loi Pacte », en réduisant certains seuils de détention et en levant des obligations déclaratives lourdes de conséquences en cas d’oubli. Ces avancées ont permis d’améliorer la législation en faveur des entreprises familiales, mais nos voisins vont encore plus loin.

De quelle manière encourager les transmissions familiales en France ?

G. M. : Je suis d’avis que l’enjeu est, aujourd’hui, moins législatif et fiscal que culturel. Les outils juridiques et fiscaux ne suffiront pas à favoriser les transmissions d’entreprises familiales en France. Nous devons repenser la manière dont il faut structurer la passation. Un grand nombre d’entreprises familiales continuent à disparaître, faute d’anticipation. D’une part, il n’est pas évident qu’un membre de la famille soit en capacité ou ait l’envie de reprendre les rênes opérationnelles lorsque la transmission doit être envisagée. Afin que le repreneur choisi ne fasse pas l’objet d’une contestation susceptible de mettre à mal la performance de l’entreprise, il ne faut pas hésiter à différencier les fonctions opérationnelles et capitalistiques. Il est possible d’encourager la transmission familiale et l’actionnariat long terme sans y adosser nécessairement la direction opérationnelle. D’autre part, je recommande à ces entreprises familiales de ne pas hésiter à faire évoluer leur gouvernance, en ouvrant leur capital à des acteurs financiers en tant qu’actionnaires minoritaires. L’arrivée d’un actionnaire minoritaire de confiance peut aider à préparer la transmission, en habituant l’entreprise à dissocier l’opérationnel de la gouvernance, ce qui peut être réellement bénéfique. Or actuellement, les entreprises familiales peinent encore à ouvrir leur capital à des investisseurs, par peur de perdre la main, crainte de la rentabilité à court terme, ou par volonté de conserver un actionnariat uniquement familial. Enfin, les dirigeants ont la possibilité de faire monter les salariés au capital, en amont de la transmission, pour favoriser ses chances de succès : les talents seront stabilisés dans l’entreprise. Ils peuvent également faire évoluer la gouvernance de l’entreprise (refonte des statuts, rédaction d’un pacte d’actionnaires pour notamment organiser la cession des titres, conseil de famille, charte éthique entre les membres de la famille qui rappelle l’histoire et les valeurs de l’entreprise ainsi que les droits et les devoirs des actionnaires) pour mettre en avant le rôle de chacun. Finalement, une transmission familiale réussie repose sur l’assurance de la pérennité de la société, la prise en compte de la situation personnelle et patrimoniale du dirigeant-fondateur, ainsi que celle des intérêts du repreneur, sans oublier l’optimisation de la fiscalité de l’opération et l’alignement des intérêts de toutes les parties.

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