En France, les entreprises familiales représenteraient 83 % des PME et ETI, ainsi qu’un emploi sur deux. Mais il y en a de moins en moins. Aujourd’hui, un tiers des entreprises familiales ne parviendraient pas à passer la deuxième génération, 10 % ne passeraient pas à la troisième. Pour encourager ces transitions, le gouvernement s’est notamment penché sur l’hypothèse d’un assouplissement du pacte Dutreil. Qu’en est-il vraiment ? Et finalement, la transmission ne doit-elle être que familiale ? Selon une étude de Deloitte de 2017, 59 % des dirigeants d’entreprises familiales n’avaient pas de succession définie. Le cas échéant, d’autres options se présentent : cession à un salarié, à un tiers, etc. Comment accompagner le dirigeant dans ces scénarios ? Quels sont les points de vigilance ? Autant de questions débattues par sept experts du sujet.

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Le poids familial

Stefan Ghirardello : Avec mon frère, nous sommes la troisième génération de dirigeants de l’entreprise Ambiance Bain créée par mon grand-père et développée par mon père et ses deux sœurs. Nous avons racheté l’entreprise il y a un an. L’acquisition a été modélisée classiquement en termes de montage financier avec un LBO, un crédit vendeur et des compléments de prix. Ce qui a été fondamental dans notre cas, c’était l’accompagnement préalable. Notre famille est d’origine italienne, très soudée mais comme dans toutes les familles il y a beaucoup de non-dits qui sont ressortis au moment où l’on a commencé à parler de transmission. La situation peut être assez compliquée, notamment en termes de gouvernance. La génération précédente était très organisée mais de façon informelle puisque chaque personne avait en charge un aspect de la gestion de l’entreprise en fonction de ses appétences personnelles. C’était une sorte d’arrangement entre frères et sœurs qui fonctionnait parfaitement. Mais lorsque la génération suivante est arrivée, cet équilibre a été mis à mal.

Nous avons alors fait entrer un conseil, avec une expérience dans l’accompagnement de familles dirigeantes, pour nous aider à structurer la gouvernance. Les organisations de type conseil de surveillance, conseil d’administration ou de comité de direction qui étaient censés exister n’étaient pas du tout respectées. Il nous a donc aidés à clarifier ces instances, à définir les rôles de chacune et de chaque personne au sein de celles-ci. Très rapidement, il est devenu le psychologue de la famille. Il a aussi joué le rôle de maître des réunions, leur donnant un tempo un peu différent avec des discussions apaisées. Il abordait aussi des sujets difficiles que naturellement nous n’abordions pas, nous permettant de percer certains abcès. Et de fil en aiguille, on en est venu à parler de transmission. C’était un sujet que nous abordions régulièrement de façon superficielle sans jamais prendre de décision, peut-être parce que nous ne savions pas comment le faire.

Je crois qu’une entreprise familiale est entourée de beaucoup de conseils techniques qui sont très importants, mais ce qui a fait le succès de cette transmission, ce n’est pas forcément la technique. Quand on en est à réfléchir à des solutions techniques, c’est que le travail est déjà presque fait. Si on avait proposé les mêmes sommes d’argent, voire beaucoup plus, deux ou trois ans avant, je pense qu’on n’aurait pas abouti parce que les membres de la génération précédente n’étaient pas tous dans la même démarche psychologique. Certains peuvent avoir vécu toute leur vie pour leur entreprise et sont en droit de se demander ce qu’ils vont faire une fois que celle-ci sera transmise.

Quant à la suite, on y pense bien sûr, mais sans l’avoir pour le moment anticipée. Mon frère et moi n’avons pas d’enfant. Ce ne sera donc pas une cession familiale, mais plutôt une cession à un tiers. Nous sommes donc conscients qu’elle doit se préparer, notamment du point de vue de la valorisation.

Benoît Béguin : J’ai pour ma part acquis une entreprise familiale, Cornu, qui date de 1887. J’ai coupé le cordon familial, ce qui, je l’avoue, n’est pas évident surtout au moment de la signature où l’on ressent un poids émotionnel important. Je suis en ce moment en train de racheter une autre entreprise familiale, où l’on ressent là encore cette charge émotionnelle.

Souvent, un fils qui prend la succession du grand-père s’impose une obligation de résultat. Elle pèse beaucoup dans la famille.

Je crois que si mes enfants souhaitent prendre ma succession, je les y aiderai. Mais ils n’auront aucune obligation. Car si les enfants n’ont pas le goût d’entreprendre, d’être dirigeant et de porter une entreprise, ce n’est pas la peine de s’y frotter.

Stefan Ghirardello : Mon père a joué un rôle important en tant que chef de famille en nous mettant le pied à l’étrier et en nous faisant plus ou moins entrer dans les habits de futurs dirigeants. Le discours était bien sûr différent et nous laissait tout loisir de choisir notre avenir, mais dans les actes, nous avons été formatés pour prendre sa succession.

Marc Sabaté : Il n’y a pas de fatalité ou d’obligation à la transmission familiale. La France est l’un des pays d’Europe où le taux de transmission familiale est l’un des plus bas ; a contrario de l’Allemagne, de l’Italie, voire même de l’Espagne. Au-delà de la fiabilité des chiffres qui sont à considérer comme des estimations, il y a tout de même une tendance : les chefs d’entreprise, en France, n’ont pas cette culture d’entreprise familiale et je crois que notre économie est, sur ce point, plutôt en avance sur notre temps. Dès lors, ce qui importe, en réalité, c’est de favoriser la transmission de l’entreprise pour favoriser sa pérennité et l’emploi ; que cette transmission soit familiale ou pas.

Stefan Ghirardello : C’est quand même un sujet, surtout lorsqu’il y a des enfants héritiers qui travaillent dans l’entreprise depuis longtemps, avec un rôle secondaire. Le patriarche, âgé de 80-85 ans qui ne lâche pas les rênes, les enfants qui ne le poussent pas… Ce sont souvent des entreprises qui vont droit dans le mur. Heureusement, ce n’est pas notre cas.

Pierre-Olivier Bernard : Dans le cadre d’une entreprise familiale, le dirigeant a une double casquette, il est à la fois chef d’entreprise et chef de famille. On ne peut pas lui demander de dissocier ce qui est patrimonial et familial, d’une part, de ce qui va relever de l’entreprise en tant qu’actif d’autre part, et encore moins s’il a d’ores et déjà anticipé la transmission au moment où il construit son entreprise. C’est lorsque ce caractère familial existe qu’on se retrouve avec la double problématique : d’un côté je dois transmettre l’entreprise et de l’autre je dois gérer la famille. À mesure des successions, c’est de plus en plus problématique parce que cette dimension gestion de la famille est le point bloquant. Elle peut conduire à des disparitions d’entreprises, même lorsque le patriarche initial a fini par lever le pied.

Marc Sabaté : En l’espace de 40 ans, l’espérance de vie des dirigeants d’entreprise, qui sont majoritairement des hommes même si la parité est en train d’évoluer, a augmenté. Elle est aujourd’hui de plus de 80 ans. Les dirigeants d’entreprise commencent souvent à se préoccuper de leur transmission à 60 ou 70 ans. Dès lors, quand leurs enfants entrevoient qu’ils vont être dirigeants, ils ont souvent plus de 50 ans… Et souvent les petits-enfants ne sont pas encore prêts ; compliqué d’envisager une transmission dans ces cas-là.

Cela étant, la transmission familiale est souvent souhaitable parce qu’elle est le mode le plus facile en termes de pérennité ; surtout quand les enfants sont déjà dans l’entreprise. La valeur du capital à transmettre peut être optimisée, parce qu’on est « en famille » et qu’on ne va pas rechercher la valeur la plus élevée, telle que celle résultant d’une cession à des tiers ; d’autant que l’outillage d’accompagnement précédemment décrit est intéressant et adapté à ces transmissions familiales.

J’ai retenu un point important sur Dutreil tout à l’heure, c’est que l’administration fiscale le voit comme un régime de faveur alors que ça devrait être le régime de droit. Ce point-là est révélateur de la manière dont nos gouvernants pensent la transmission : un régime de faveur dans un régime de taxation systématique. Or il faudrait, de manière pérenne et organisée, que la transmission soit familiale, vers des tiers ou vers des salariés, qu’il y ait un cadre général juridique et fiscal de transmission favorisant la pérennité de l’entreprise et de l’emploi ; un tel dispositif pourrait d’ailleurs obliger ou encourager les chefs d’entreprise à se poser les questions de la préparation de leur transmission à partir de 45 ou 50 ans, par exemple.

Branka Berthoumieux : Il faut avant tout de la stabilité sur le plan fiscal.

Stéphane de Lassus : Il est essentiel de constitutionnaliser. La loi Pacte prévoit que l’entreprise ait un rôle sociétal, pourquoi ne pas le mettre dans la Constitution ?

Pierre-Olivier Bernard : Un obstacle important résulte de notre droit du patrimoine qui traite l’entreprise comme n’importe quel actif. Or, tel n’est pas le cas. Et comme il n’y a pas de patrimoine d’affectation en France, on rencontre des difficultés. Il faut retoucher au droit de la propriété au niveau constitutionnel pour stabiliser et faire de l’entreprise un actif différent, et ce d’autant plus qu’à notre époque, l’entreprise est digitale, donc on est passé de fortunes immobilières à mobilières, puis totalement incorporelles. Tel va être de plus en plus le cas. Or, notre droit l’appréhende très mal. C’est toujours par des contorsions que se traite le sujet. On ne le prend pas à la base. Ce sont déjà les modalités de détention de l’entreprise qu’il faudrait examiner.

Marc Sabaté : L’État n’appréhende pas, d’un point de vue fiscal, la valeur des grands groupes digitaux mondiaux. Beaucoup d’entreprises disposent désormais d’entités dans toutes les régions du globe. C’est cela la réalité des choses, y compris dans des entreprises de taille modeste.

Martine Blanck-Dap : Aujourd’hui, l’entreprise familiale est le reflet de l’évolution de notre société et n’est plus composée de la famille classique au sens ancien du Code civil. Les chefs d’entreprise (homme ou femme) sont remariés, les familles sont recomposées. En outre, tout le monde ne porte pas le même intérêt à l’entreprise. Certains membres sont dans l’opérationnel et ont un projet au sein du groupe tandis que d’autres s’y sentent moins investis en raison de l’évolution familiale. Ils peuvent avoir, à un moment donné, des intérêts différents. Les opérationnels voudront développer des projets d’investissement, les autres attendront le versement de dividendes et se comporteront comme des sleeping partners. Au-delà de toute la boîte à outils juridique et fiscale qui est absolument nécessaire et qu’il faut maîtriser, il y a tout cet aspect psychologique qu’il faut gérer en faisant en sorte que les différents membres du groupe familial puissent appréhender le projet de l’entreprise familiale et le soutenir.

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