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Le dirigeant non-familial de l’entreprise familiale : Quelles conditions de réussite ?

Par le Dr Rania Labaki et Nicolas Hollanders

La question du dirigeant non-familial (1) peut se poser à différents stades du cycle de vie d’une entreprise familiale. Suivant les motivations qui lui sont inhérentes, cette décision peut faire l’objet de résistances ou de difficultés qui nuisent à l’intégration, la rétention et la performance du dirigeant. Quels facteurs prendre en compte pour favoriser la réussite du processus, aussi bien du point de vue de la famille que du dirigeant non-familial ?

Une étude récente montre que près de 37 % des entreprises familiales Européennes anticipent un futur dirigeant non-familial (EFBC-KPMG, SPRING, 2019) (2). Ces prévisions diffèrent cependant entre les entreprises familiales qui sont actuellement dirigées par un membre externe à la famille et celles qui le sont par un membre de la famille. Près de 86 % des entreprises dont le dirigeant est un membre externe à la famille prévoient un successeur non-familial contre seulement 28 % des entreprises dont le dirigeant est familial.

Ces statistiques nous interpellent sur les motivations liées au choix du dirigeant non-familial dans les entreprises familiales et les facteurs conduisant à sa rétention et sa performance. Notre article apporte une double perspective, conjuguant l’expertise professionnelle et la recherche académique sur le sujet. Après avoir présenté les spécificités et les motivations liées au dirigeant non-familial, nous proposerons des préconisations favorisant d’une part l’intégration du dirigeant et d’autre part sa réussite vue sous un triple angle, financier, entrepreneurial et socio-émotionnel.

Quelles spécificités du dirigeant non-familial ?

Poser les bases d’un cadre de réflexion sur le dirigeant non-familial commence par la délimitation du périmètre de la famille. Le statut de membre familial ou non-familial dépend, en effet, du type du lien et du rôle exercé dans le cercle de la famille en affaires. Est-ce que la famille en affaires se restreint aux liens de sang ou inclut-elle les liens conjugaux voire les liens quasi-familiaux comme les liens d’amitié et de parrainage ? Est-ce qu’un membre non-familial ayant une longue ancienneté dans l’entreprise conjuguée à un engagement significatif auprès de la famille-actionnaire est considéré comme familial ? Autant de questions qu’il convient de poser dans un premier temps car les différences entre un dirigeant familial et non-familial sont plus ou moins importantes selon la définition retenue de la famille.

Ces différences sont imputées tout d’abord à une tendance du dirigeant non-familial à favoriser la prise de décision basée sur la rationalité alors que le dirigeant familial a tendance à prendre des décisions basées sur l’intuition et l’émotion. Deuxièmement, le mode de socialisation du dirigeant peut conduire à des différences de perspectives sur la marche des affaires. Le dirigeant familial a souvent baigné dans l’entreprise depuis son enfance et dispose de ce fait d’une vision dynamique et holistique des affaires, alors que le dirigeant non-familial n’a pas nécessairement une connaissance approfondie de l’histoire de l’entreprise ni de la famille. Troisièmement, le dirigeant non-familial peut avoir un système de valeurs distinct de celui de la famille en affaires, ce qui amène à des divergences au niveau du poids des objectifs financiers par rapport aux objectifs socio-émotionnels, de la vision de l’entreprise sur le court-terme versus le long-terme et du plan stratégique qui leur est adossé. Enfin, selon l’étude récente de Kelleci et al. (2019), une différence entre les traits de personnalité du dirigeant familial et non-familial a été observée au niveau des relations interpersonnelles, des styles de pensée, et des sentiments et émotions. Le dirigeant non-familial se caractérise par des traits de personnalité très équilibrés qui lui permettent plus de flexibilité dans le comportement contrairement au dirigeant familial dont les traits tendent vers les antipodes déséquilibrés se manifestant par une personnalité dominante et compétitive. En particulier, la personnalité du dirigeant non-familial semble moins contrôlante et indépendante tout en étant plus démocratique lors de la prise de décision que celle du dirigeant familial. Elle se caractérise par une conscience plus marquée pour les détails, une rationalisation des données et une réflexion prospective. Le dirigeant non-familial semble également plus détendu et tend à faire plus facilement confiance aux autres que le dirigeant familial. Compte-tenu de ces spécificités, nous nous interrogeons sur les raisons qui conduisent la famille-actionnaire à choisir le dirigeant non-familial et ce dernier à rejoindre l’entreprise familiale.

Quelles motivations pour choisir un dirigeant non-familial ?

Si les bénéfices intangibles et émotionnels (Klein & Bell, 2007) ainsi que la vision de long-terme peuvent attirer un dirigeant non-familial dans le giron de l’entreprise familiale, deux motivations principales sont identifiées du point de vue de la famille en affaires.

- Compétences familiales limitées : L’absence ou le manque de compétences au sein de la famille peut amener l’entreprise à se tourner vers l’extérieur. Ces compétences peuvent être sollicitées par l’évolution naturelle de l’entreprise familiale, lors du passage à un nouveau stade de cycle de vie ou pour faire face à des stades-de crise. L’entreprise familiale évolue au fil du temps et peut atteindre un niveau de croissance ou de maturité nécessitant plus de ressources, non seulement financières mais également humaines. Un environnement concurrentiel accru ou des performances critiques peuvent également nécessiter des compétences spécifiques que la famille n’a pas encore développées et qu’il importe de mobiliser pour y faire face. En fonction de la stratégie suivie, un dirigeant non-familial peut apporter son expérience et ses compétences, une perspective externe et plus objective de la situation, et guider la famille au pouvoir dans l’exécution de sa stratégie. Les études montrent, en effet, que les entreprises familiales dont la performance est négative ont tendance à rechercher un dirigeant externe alors que celles qui ont une performance positive optent pour un dirigeant familial (Bocatto, Gispert, & Rialp, 2010). Dans certains cas, un décès ou un problème de santé du dirigeant familial laissent un vide face à un écart générationnel important. La nouvelle génération est alors trop jeune et non équipée en compétences pour prendre la relève. Le choix d’un dirigeant non-familial compétent permet de combler cet écart, du moins temporairement. Son poste peut s’inscrire dans une dynamique de préparation du jeune successeur familial à ses futures fonctions sous la forme d’un mentorat.

- Manque de consensus sur le successeur : Le processus de succession est l’un des plus critiques dans la vie d’une entreprise familiale. La question du destinataire du flambeau constitue un sujet sensible voire tabou, notamment en présence de plusieurs candidats familiaux et leur appartenance à différentes branches familiales. Vient s’y ajouter le risque de biais cognitifs de la famille dans l’évaluation de la compétence des membres de la famille en vue du choix du successeur managérial idéal. Dans ce contexte, des tensions et des rivalités peuvent émerger (Dyer, 1989), imbibées d’émotions négatives qui peuvent ressurgir du passé. Le recrutement d’un dirigeant non-familial devient alors une alternative pertinente pour gérer ou encore prévenir ces difficultés.

Vers un impact positif du dirigeant non-familial sur la performance

Les études tendent à montrer que la performance des entreprises familiales dirigées par un membre externe à la famille est supérieure à celle des entreprises dirigées par un membre de la famille. Cette surperformance peut s’avérer toutefois de court terme, entraînant dans la foulée une augmentation du taux de rotation des employés. Pour qu’elle puisse durer et être perçue positivement par la famille-actionnaire et les parties prenantes, elle ne doit pas être réduite seulement à la dimension financière mais également englober les dimensions entrepreneuriales et socio-émotionnelles. La performance doit se traduire à la fois par la réussite de l’entreprise, la perpétuation de l’esprit entrepreneurial et la satisfaction familiale. Elle n’est pas seulement tributaire du dirigeant non-familial mais également de la famille. Les deux parties sont ainsi invitées à mettre en place des actions ou des mécanismes favorisant la réussite du processus dans toutes ses dimensions.

- Les compétences et les connaissances spécifiques : Malgré quelques controverses, les études tendent à montrer que les compétences et les connaissances du dirigeant non-familial sont supérieures à celles du dirigeant familial et jouent sous certaines conditions un rôle plus bénéfique sur la performance (Zona, 2016). Ceci étant dit, être à la hauteur sans porter le nom ni être lié par le sang peut s’avérer un défi pour le dirigeant externe. L’acceptation de ce dernier par la famille et les autres parties prenantes peut rencontrer des résistances qui viennent ralentir voire inhiber les actions que le dirigeant non-familial met en place. La construction de sa légitimité passe alors non seulement par la contribution aux affaires de l’entreprise mais également au maintien de dynamiques saines entre la famille et l’entreprise. Des compétences en gestion des dynamiques relationnelles ou familiales ou encore en gestion du changement viendront compléter la panoplie traditionnelle des compétences d’un dirigeant d’une entreprise non-familiale.

De plus, contrairement aux entreprises non-familiales tournées vers le court-terme, les entreprises familiales privilégient le long-terme. Les valeurs familiales d’humilité, d’altruisme ou encore de bienveillance peuvent se heurter aux valeurs de performance financière, chères au capitalisme financier, auxquelles le dirigeant non-familial a adhéré par le passé. Le degré d’interaction entre la famille et l’entreprise influence les décisions stratégiques qui sont prises sur la base de considérations non seulement financières mais également affectives. Une fois dans l’entreprise familiale, le dirigeant non-familial peut donc se retrouver face à des logiques qui dépassent celles de l’entreprise managériale. Cette divergence de visions et de valeurs entre deux mondes peut être source de frustrations voire de tensions entre le dirigeant non-familial et la famille-actionnaire. C’est ainsi qu’en plus de ses compétences de base, le dirigeant non-familial bénéficiera d’une compréhension profonde des objectifs de la famille en affaires pour gérer efficacement l’entreprise familiale (Hall & Nordqvist, 2008). Une expérience du dirigeant non-familial dans la même ou dans une autre entreprise familiale jouera en sa faveur. En même temps, la famille est encouragée à prendre en compte ce risque de divergence lors de la sélection du dirigeant, voire à proposer un parcours d’intégration du dirigeant retraçant l’histoire et les valeurs de l’entreprise familiale.

- Des comportements entrepreneuriaux favorables : L’esprit entrepreneurial fait partie intégrante de l’ADN d’une entreprise familiale. Un dirigeant non-familial qui adhère à cet esprit va dans le sens des attentes de la famille-actionnaire. Les études montrent cependant que les dirigeants non-familiaux présentent un comportement entrepreneurial plus faible que les dirigeants familiaux, en particulier après le départ du fondateur de l’entreprise. Les entreprises familiales peuvent alors favoriser le comportement entrepreneurial en améliorant la latitude et la liberté d’action du dirigeant non-familial dans la prise de décision et la délégation des responsabilités d’une part, et d’autre part, en réduisant l’injustice distributive notamment entre membre familiaux et non-familiaux au sein de l’entreprise (Kotlar & Sieger, 2019). La famille est encouragée à clarifier les critères permettant d’accorder un traitement privilégié des employés considérés comme porteurs de valeur comme le dirigeant non-familial (expérience à l’extérieur de l’entreprise, ancienneté, formation, etc.) afin de contribuer à un sentiment d’équité dans l’entreprise (Samara & Arenas, 2017). D’autres études tendent à montrer que les dirigeants non-familiaux sont plus entrepreneuriaux au départ mais qu’au fil du temps ils développent un sentiment de propriété psychologique face à l’entreprise, qui fait qu’ils deviennent plus attachés à la tradition, ce qui réduit l’effet de départ (Huybrechts, Voordeckers, & Lybaert, 2013). D’où l’importance de renforcer la collaboration avec et l’implication des membres de la nouvelle génération pour maintenir la fibre entrepreneuriale.

- Un niveau de contrôle adapté par et avec la famille : Une étude sur les entreprises familiales italiennes montre que les dirigeants non-familiaux surperforment lorsqu’ils sont contrôlés par plusieurs actionnaires familiaux plutôt que par un seul et lorsqu’ils ne sont pas tenus de partager le pouvoir avec un ou des manager(s) membre(s) de la famille qui peuvent être motivés par les priorités socio-émotionnelles de la famille (Miller, Le Breton-Miller, Minichilli, Corbetta, & Pittino, 2014). Un équilibre est alors à trouver au niveau de la répartition du pouvoir entre les membres de la famille d’une part et la famille et le dirigeant non-familial d’autre part.

- Des relations d’échange équilibrées : Un équilibre dans les relations d’échange entre le dirigeant externe et les deux générations (actuelle et future) entraîne des émotions positives qui renforcent l’attachement émotionnel au sein de la triade et contribuent à la rétention du dirigeant non-familial. Au contraire, des relations déséquilibrées génèrent des émotions négatives qui influencent négativement l’attachement affectif créé dans cette triade voire un détachement affectif qui risque d’entraîner le départ (volontaire ou imposé) de ce dirigeant. Ce déséquilibre survient à trois niveaux. Il est particulièrement vrai en période de pré-succession où le membre de la nouvelle génération peut se retrouver dépendant des autres membres de la triade et en infériorité au niveau des contributions aux échanges, compte tenu de son manque d’expérience et de connaissances. Ce déséquilibre survient également en phase de post-succession lorsque malgré l’intention affichée du passage de relais, le membre familial sortant maintient son engagement dans l’entreprise, ce qui entraîne des tensions dans les relations de pouvoir entre lui et la nouvelle génération qui lui succède. Par conséquent, un détachement émotionnel de tous les membres de la triade risque de survenir. Enfin, ce déséquilibre peut être imputé au dirigeant non-familial qui a une vision plutôt rationnelle et professionnalisante de l’entreprise avec des valeurs divergentes de celle de la famille, favorisant les incompréhensions mutuelles et le sentiment d’exclusion du dirigeant non-familial au niveau de certaines décisions. En conséquence, ce déséquilibre a tendance à augmenter la probabilité de départ du dirigeant non-familial. Globalement, la probabilité de départ du dirigeant non-familial semble la plus importante face à un déséquilibre de la triade envers lui. Par ailleurs, la probabilité de départ face à un déséquilibre envers la nouvelle génération est à son tour plus probable que celle face à un déséquilibre envers la génération senior sortante (Waldkirch, Nordqvist, & Melin, 2018). En prenant conscience de l’impact des dynamiques de cette triade, la famille et le dirigeant peuvent œuvrer dans le sens d’échanges mutuels équilibrés en vue de la performance de l’entreprise familiale.

En conclusion, cet article montre les atouts d’un dirigeant non-familial pour faire face à la croissance de l’entreprise, à des crises de la famille et de l’entreprise, et au processus de succession au sens large. Son processus d’intégration n’est cependant pas dénué de défis. Nous prônons des efforts mutuels de la part du dirigeant externe et de la famille-actionnaire pour mener les actions nécessaires afin de capitaliser sur les atouts et relever ces défis. Ces actions servent de boussole permettant au dirigeant non-familial de naviguer vers le bon port, non seulement dans les eaux financières mais également entrepreneuriales, et socio-émotionnelles de l’entreprise familiale.

Les auteurs : 

Le Dr Rania Labaki est directrice de l’EDHEC Family Business Centre (EFBC), professeur associée de management à l’EDHEC Business School. Elle est membre du conseil d’administration de l’International Family Enterprise Research Academy (IFERA), experte en conseil des entreprises familiales dans le cabinet Lansberg Gersick & Associates, et membre du comité académique de Smith Family Business Initiative à Cornell University.

Thomas Hollanders est associé au sein du cabinet Lansberg Gersick & Associates, où il conseille des entreprises et des familles dans les domaines de la stratégie actionnariale, de la gouvernance, de la sélection et de la relève de dirigeants, du talent familial, de la philanthropie et de la planification de la continuité. Outre ses activités de conseil, il est aujourd’hui président d’une structure de holding familiale contrôlant un grand groupe industriel international et membre d’un autre conseil de la famille régissant les affaires de près de 350 descendants.

Notes :

(1) Dans cet article, l’expression dirigeant non-familial fait référence à la fois au genre féminin et masculin.

(2) Cette étude s’inscrit dans le cadre du projet SPRING financé par l’Union Européenne et mené par un consortium de onze partenaires Européens dont l’EDHEC Business School. L’EDHEC Family Business Centre (EFBC) a coordonné la phase méthodologique et l’analyse de l’étude. Cette dernière a fait l’objet d’un baromètre publié par EFBC et KPMG et d’un rapport d’étude disponible sur : www.euspring.eu

Références :

- Bocatto, E., Gispert, C., & Rialp, J. (2010). Family-owned business succession : the influence of pre-performance in the nomination of family and nonfamily members : evidence from Spanish firms. Journal of Small Business Management, 48, 497-523.

- Dyer, W. G. (1989). Integrating professional management into a family owned business. Family Business Review,
2, 221-235.

- Huybrechts, J., Voordeckers, W., & Lybaert, N. (2013). Entrepreneurial risk taking of private family firms : The influence of a nonfamily CEO and the moderating effect of CEO tenure. Family Business Review, 26, 161-179.

- Kelleci, R., Lambrechts, F., Voordeckers, W., & Huybrechts, J. (2019). CEO Personality : A Different Perspective on the Nonfamily Versus Family CEO Debate. Family Business Review, 32, 31-57.

- Klein, S., & Bell, F.-A. (2007). Non-family executives in family businesses : A literature review. Electronic Journal of Family Business Studies.

- Kotlar, J., & Sieger, P. (2019). Bounded Rationality and Bounded Reliability : A Study of Nonfamily Managers’ Entrepreneurial Behavior in Family Firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 43, 251-273.

- Miller, D., Le Breton-Miller, I., Minichilli, A., Corbetta, G., & Pittino, D. (2014). When do Non-Family CEO s Outperform in Family Firms? Agency and Behavioural Agency Perspectives. Journal of Management Studies, 51, 547-572.

- Samara, G., & Arenas, D. (2017). Practicing fairness in the family business workplace. Business Horizons, 60, 647-655.

- Waldkirch, M., Nordqvist, M., & Melin, L. (2018). CEO turnover in family firms : How social exchange relationships influence whether a non-family CEO stays or leaves. Human resource management review, 28, 56-67.

- Zona, F. (2016). CEO leadership and board decision processes in family-controlled firms : comparing family and non-family CEOs. Small Business Economics, 47, 735-753. 

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